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一文破解企业计划制定误区,高效规划四步走

时间:2019-11-05 21:43:49 点击:3645次

[寻云网(微信号:)9月30日报道(编译:商州)

编者按:本文的原作者是前airbnb产品总监兼消费者供应增长总监lenny rachitsky和前eventbrite全球收入战略总监nels gilbreth。

第三季度即将结束,这意味着年度和季度计划将很快完成。如果你像大多数人一样,这句话只会让你充满恐惧。

在eventbrite工作了10年,在airbnb工作了7年,我们经历了几十个规划周期,所以我们亲眼目睹了它是多么混乱和具有挑战性。有时还剩三个月,我们仍在起草年度计划。在其他时候,一个半途而废的计划被匆忙批准,但是仅仅六个月后就被完全放弃了。对我们大多数人来说,当计划结束时,我们会留下受伤的自尊、错误的计划和缺乏身份认同。

另一方面,我们也看到了伟大规划过程的力量。有一次,一个团队承担起自己的责任,总是领先于计划。他们总是在第一季度的第一天做好准备,因此能比任何人更快地产生重大影响,并有更高的士气。

规划很困难,因为它本质上不同于你的创业公司从事的其他工作。它并不关注日常的实施,而是需要大量的人考虑所有可能的未来,在单一的未来保持一致性,然后计划一个具体的过程来实现它。把这作为你自己的个人目标(例如,新年决心)会觉得很有挑战性——和成千上万的人一起做几乎是不可能的。

你不能指望公司“只知道”如何制定季度计划。未能就框架达成一致往往会导致灾难。

接下来,我们将共享一个名为“W框架”的系统。我们在离开各自的组织并回顾我们协调大量人员以促进集体影响的经验后,提出了这个想法。我们意识到,几乎所有糟糕的规划过程的根本原因都非常简单:对角色的理解基本上是缺乏的——谁对什么负责,什么时候负责。例如,谁应该在计划中有发言权,什么时候?每个利益相关者到底需要向谁交付什么?谁来设定时间表?谁让每个人都承担责任?谁来做最后的决定?这些问题往往得不到回答,进而导致规划过程中的混乱和失望。

我们在各自的初创企业中使用了该框架的各种变体,并见证了它如何使计划更可预测、压力更小、效率更高。接下来,我们将逐一介绍该流程的每个步骤,突出最佳实践并指出常见缺陷。最后,我们将总结所有内容。

虽然使用这个框架不能解决规划过程中的每一个问题,但是我们坚信它将使规划在几乎所有的企业组织中更加有效。

在我们开始之前,让我们简单解释一下:这个框架从头到尾都是一个完整的公司规划过程,它最适合25人以上的公司。其目的是帮助公司领导在整个组织中实施计划流程。对于单个团队领导,您可以建议您的公司使用这个框架,或者您可以在自己的团队中使用相同框架的简化版本。

首先,你需要确定参与计划的两个基本组成部分:领导小组和独立团队。

领导小组通常是公司的执行官(首席执行官和向他汇报的人)或业务部门的高级领导(产品副总裁、工程副总裁、业务部门总裁等)。)。

独立团队是执行实际工作的人,例如营销团队、产品团队和客户服务团队。作为实际行动的一个例子,当lenny领导供应增长团队时,他与一个领导小组合作,该领导小组包括业务部总裁、数据科学总监、设计总监、工程总监、运营总监和其他总监。

在几个不同的规划周期中,我们看到了这些角色的极端表现。我们已经看到领导团队离开现场,在没有团队参与的情况下带着最终计划回来。我们也看到了相反的情况:团队“撤回”了计划,在没有领导者参与的情况下完成了几乎所有的工作。根据我们的经验,最好的方法是在这两个极端之间取得平衡。

该框架由四个步骤组成:

为了成功实施该流程,我们建议定义以下角色和职责:

领导小组(即执行团队和业务部门领导)负责:

独立团队(即跨职能产品团队)负责:

完成这个高级框架后,让我们深入到每一步。我们将分享我们的经验、模板和战略案例,以避免常见的陷阱。

如果你从这篇文章中学到了什么,那就是好的计划需要自上而下的指导。在我们过去的规划周期中,领导小组(在本例中是我们业务部门的领导)收到了来自所有不同团队的来年综合计划,以解释如果我们不这样做可能会出现什么问题。这个计划是自下而上的,每个团队更集中的计划被合并成一个大计划。结果令人大开眼界,优先级比团队高五倍,单个团队的策略经常被拉向相反的方向。当高管们看到这一点时,他们意识到自己犯了一个错误。

这个问题的核心是团队缺乏背景情况。团队需要知道现在需要什么投资才能使公司在未来取得成功。他们需要知道企业面临的最大风险在哪里。领导者对这些事情有最好的理解,当计划开始时,他们必须确保这种背景情况得到很好的沟通。

团队需要背景情况。他们需要知道公司明年绝对需要解决的问题。

领导层应该如何与团队分享这种背景情况?最好的方法之一是一起分享他们公司战略的初稿。

最终,这份文件将演变成一份完整的公司计划,但现在领导层应该把重点放在战略要素上。在这个阶段,一个好的公司战略可以简要总结领导认为的成功之路。

任何公司战略文件都需要包含五个要素:使命、愿景、目标、战略和战略支柱。

在这个阶段,领导不应该太注意制定一个太完美的计划。规划不是证明领导力有所有答案的好时机。这是分享他们所知道的,并邀请他人帮助填补空白的最佳时机。领导者需要每个人的帮助来完成它。最重要的是,战略计划准确地反映了现任领导人的最佳想法。

重要的是,领导层的观点不应被解释为授权。领导层就他们认为对公司的正确发展具有战略重要性的内容提供了早期意见,但在第二步,鼓励团队反击并分享更好的方法。

你应该充分发挥团队的创造力,同时确保每个人都朝着同一个方向前进。

战略规划技能:

现阶段常见的陷阱:

指令性太强:领导者确切地告诉团队该做什么,而不表明他们的反馈是规划过程中的重要一步。这导致了有限的创新和员工满意度。

缺乏重点:领导小组无法就战略或有限的优先事项达成一致。这将在所有团队中产生连锁反应,没有总体战略和似乎无限的优先级列表。

没有背景情况:领导小组完全跳过了这一步,要求团队在真空中制定实施计划。虽然从表面上看,这似乎是一种授权行为,给了团队很大的自由,但实际上,这将导致计划缺乏集中和错位。

想得太多:领导小组认为必须证明自己有所有的答案,否则这个计划不会让人觉得“完整”。相反,他们应该专注于分享他们所知道的,他们有什么假设,以及他们需要帮助回答的问题。

认为一份文件就足够了:领导小组会给所有团队一些文件和模板,假设他们有足够的背景情况和指导。然而,团队越了解愿景和战略背后的无形因素,如“为什么”,他们就越有可能取得与领导层期望一致的伟大成果。

有效计划的关键是什么?激烈的辩论,但团结一致。

一旦战略计划到位,领导团队需要从团队中找出个人。他们将拥有战略计划的每一部分,并与他们分享。例如,如果您想扩展到亚太地区,您可以选择亚太地区的现场人员或与当地运营和维护人员以及总部产品团队总部密切合作的人员。选择这些人是关键,因为这些人将在余下的规划过程中发挥关键作用。你需要寻找那些有背景、可靠、能够在取得成果的同时思考重大问题的人。令人惊讶的是,需要多长时间和多少次会议才能有效地分享这一背景,但最终,时间花得很好。

以下是制定关键战略计划的模板:

是时候分享整个规划过程的时间表了。确保每个人都能尽快理解时间表,每个人都有自己的事情要做,并且有人负责让事情按计划进行。

接下来,团队会做得更好。他们必须接受领导层提供的一切,并开始为来年制定计划。

每个计划的所有者应该组成一个团队(通常是他们现有的团队,有时是一个临时工作组),并开始思考如何最好地解决他们面临的问题。重要的是要记住,特别是在现阶段,领导小组提出的所有建议都需要讨论。如果团队发现提议的计划有重大缺陷或者有更好的方法,那么是时候强调这些要点了。

以下是我们通常用来制定团队计划的流程:

从理论上讲,第一步的好主意现在已经接近现实和具体。你应该为每个计划准备一套详细的计划,包括战略、项目、影响评估和资源需求。如果你的计划看起来不可靠,回去重复第一步和第二步。但是如果事情看起来不错,你可以开始决定计划。

现阶段,领导小组有三项主要任务:

优先顺序:决定向哪些项目和团队分配资源和能量

分配:分配资源和目标

集成:将一切结合在一起,形成一个有凝聚力的企业战略

这个阶段的大部分工作都涉及到一些困难的决定,比如要资助什么,削减什么,加倍什么。为了做出这些艰难的决定,领导小组应该举行一系列小组讨论,逐一审查每一个计划,并开始起草一个单一的计划。随着计划的形成,领导小组中的每个人都应该不断地互相询问以下问题:

记住,一旦计划实施,它总是会变得更加复杂——而且复杂性永远不会降低。

新的优先事项已经出现,市场力量已经改变,一切都比你预期的要长。你的计划需要集中注意力,这可能比你感到舒服时更有必要。要设计一个有真正成功机会的计划,把你的资源放在少量的赌注上(理想情况下是3,最多5)。根据我们的经验,当您离开计划流程,并想知道您在下注后是否投入了太多资源时,这是最后一次成功的下注。

少投入大量资源是有风险的。有许多赌注是令人欣慰的,其中任何一个都可以产生积极的结果。然而,根据我们的经验,过于频繁的对冲将确保有影响力的想法不会获得繁荣所需的资源。

找到你最有影响力的赌注,全力以赴。大胆的想法需要大胆的资源。

重要的是挑战你自己和你的同龄人。如果好主意不容易变质(你可以以后再做)、战略性的(不要直接支持计划的战略)或差异化的(让你从竞争对手中脱颖而出),即使好主意也应该被切断。相反,你应该学会把这些资源放在最重要的位置。

这一阶段的另一个关键考虑是确定自下而上的计划是否实现了规定的目标。如果是这样,太好了!只要确保这些目标得到了审查,并且你相信它们。如果不是,那就是一个问题。与财务、数据科学和每个项目的领导者合作,优化每个项目的预期回报。如果拼图不能拼在一起,你可能得回到第二步。然而,在大多数情况下,只要注意到适当的水平,就可以通过现有的一套计划达成解决方案。

现阶段常见的陷阱:

不够积极:领导小组接受团队不负责任的计划——容易实现的目标、缺乏创意的项目或有限的创新。现在是制定高标准和做出艰难决定的时候了。不要害怕推迟或要求再次完成工作。如果你想制定一个好计划,你甚至可以回到第一步。

做得太多:领导者对太多的事情说“是”,以避免像花生酱一样分散你的资源。现在就做困难的事情。有些人会因为裁员而感到沮丧。提醒他们把更重要的事情做好有多重要。

忽略线索:领导小组对困难的决定含糊不清,或者他们没有尽早或足够清楚地分享令人失望的消息。然而,失望的消息总是会出现,坦率地说总是好的。

一旦领导小组就一项全面计划达成一致,现在是采取最后一步的时候了。

这一步通常被认为是理所当然的,或者可以完全跳过。相反,领导小组通常允许团队快速了解最终的变化,假装倾听反馈,然后广泛分享计划。这是一个错误。需要仔细考虑和完成与团队领导共享集成的计划。许多团队成员花了几十个小时,有时几百个小时,开发他们的计划,实现内部一致性和迭代。很可能许多事情已经改变甚至被砍掉了。

尝试启动一个新计划,让领导小组有机会对未来的工作有强烈的认同、信任和兴奋。

此外,领导小组应充分利用这段时间,确保他们不会错过整合计划中的任何关键要素。在计划过程中总是有很多事情要做,重要的事情可能会从团队之间的差距中溜走。

因此,这一步的三个目标是:

如何分享完整的计划:

以领导小组为例:避免事故。当领导小组得出某些结论时,分享这些结论和决定。

分享理由:解释为什么,而不仅仅是什么,帮助人们理解这个决定的起源。

共享权衡:规划和优先排序本质上是权衡。

倾听:一定要真诚倾听担忧和危险信号。尽管这听起来像是抱怨,但关心他人是一个好迹象。大多数时候,现场团队比领导团队更快地发现计划中的主要缺陷。

让人们兴奋起来:如果你对这个计划充满热情,帮助他们理解原因。给人们一个激动人心的理由。

现阶段常见的陷阱:

经过仔细考虑和共同努力,该计划被汇集在一起,准备与整个公司分享。这应该是庆祝的时候。在整个企业所有领导的帮助下,以及你所掌握的所有信息,你已经想出了最好的计划。下一步是分享未来的愿景、战略和激动人心的项目,让你的公司振作起来,让它充满斗志。

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